MÓDULO 1: QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA ESTRATEGIA

¿Qué es la estrategia? Del ámbito militar a los asuntos económicos. Galería de autores. Desde Sun Tzu (el Arte de la guerra) hasta Alejandro Magno, Napoleón y otros casos emblemáticos. Qué es y qué no es la estrategia. La estrategia considerada como un macro proceso. El modelo de lazo cerrado y sus etapas para implementar el planeamiento estratégico integral. ¿Por dónde comienza el trabajo estratégico? Peter F. Drucker, el gran precursor en el ámbito empresarial.

MÓDULO 2. EL ENTORNO. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

La Trilogía Sistémica: el ensamble entre el sistema ambiental, el sistema competitivo y el sistema interno de la organización. El PESTEL que condiciona la gestión empresarial: lo Político, lo Económico, lo Social, lo Tecnológico, lo Ecológico y lo Legal. Cómo construir escenarios. El método Delphi o método de expertos. La Inteligencia Artificial: el desafío tecnológico en la mira. El impacto de la Inteligencia Artificial en la gestión y la estrategia de las organizaciones.

MÓDULO 3. MISIÓN, VISIÓN, VALORES. EL CORPORATE VISIONING

Mientras la misión se asemeja a un faro que ilumina y que orienta, que explica qué somos, de dónde venimos y para qué estamos; la visión es un camino, una ruta, que nos indica a dónde queremos llegar. Llegar es ejecutar la estrategia, cumplir con la Idea Central que describe Ram Charan. El Corporate Visioning como ejercicio estratégico colectivo, donde todos participan. La visión puede desdoblarse en más de una etapa, desagregando los hitos a alcanzar en el futuro.

MÓDULO 4. LA REFLEXIÓN INTERNA: ROL DEL TALENTO HUMANO

La cultura organizacional, eje alrededor del cual se genera la estrategia. El Shafu (personalidad, estilo, valores propios de cada organización). La actitud de las personas ante el planeamiento: los seis principios del modelo interactivo. La gestión del talento: cómo alcanzar el equilibrio intergeneracional. Los espacios que la generación silver, los baby boomers y la generación X deben conceder a las generaciones Y, Z… y muy pronto Alfa. Liderazgos y trabajo en equipo. 

MÓDULO 5. ETAPA DIAGNÓSTICA. EL FODA       

¿Cuáles son nuestras capacidades, en qué somos excelentes? Productos y servicios, el mercado y el no-mercado, marketing, cliente y no-cliente, procesos productivos, finanzas, organización, organigrama, control, recursos humanos. Atributos de la organización excelente. La matriz producto mercado de Igor Ansoff. El análisis FODA y su permanente actualización. Los cruces de la matriz FODA como un constante generador de opciones estratégicas: F-O, D-O, F-A, D-A. 

MÓDULO 6. DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO   

Sumario tipo de un plan estratégico. Los mapas estratégicos: un mega objetivo y sus propósitos en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: Aprendizaje, Procesos, Cliente, Finanzas. Cruzar el Rubicon: del Plan Estratégico (QUÉ HACER) pasar al Plan Operativo (CÓMO HACERLO). Las piezas del presupuesto. Desglose del costo de la estrategia: el alineamiento estratégico total. El Imperio Romano, un claro ejemplo de una gestión estratégica subyacente.

MÓDULO 7. HOJA DE RUTA DE LA ESTRATEGIA

Estrategia intencionada, estrategia emergente y estrategia realizada. Del objetivo estratégico macro a los impulsores estratégicos. De los impulsores estratégicos a los objetivos. De los objetivos a la aplicación de recursos. El STRATEX (costo de los recursos que exige la estrategia). “La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los CÓMO y los QUÉ, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas” (Ram Charan).

MÓDULO 8. EL PLAN OPERATIVO Y EL PRESUPUESTO                       

El Presupuesto visto como un check in de la Estrategia. La ejecución en la mira: gestión de la migración. Cómo pasar del estado de hoy al estado futuro deseado. Las piezas del Presupuesto Maestro: presupuesto de operaciones y su resultado económico, plan de inversiones, flujo de fondos y su posición de Tesorería, plan para contribuir a mejorar las utilidades. La mirada económica y la mirada financiera del presupuesto. El punto de equilibrio y el punto de cierre.   

MÓDULO 9. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS DE PETER F. DRUCKER

La Dirección por Objetivos. Establecimiento de Objetivos cumplibles. Transformación de los objetivos en tareas y metas para todos. Los seis pasos de la Dirección por Objetivos: misión, visión, valores; consenso metodológico; plantear desafíos operativos; generación de retroalimentación; rendición de cuentas; aplicación de recursos. Obstáculos a remover. Fomentar el empoderamiento de la gente implementando un plan de capacitación intensiva.

MÓDULO 10. OBJETIVOS CLAROS: OBJETIVOS SMART           

Los atributos SMART. Conversión de los objetivos a Objetivos SMART. Son aquellos objetivos que tienen claros los siguientes atributos: eSpecíficos, Medibles, Alcanzables, orientados a Resultados, cumplidos a Tiempo. Los indicadores ganan inteligencia cuando derivan del monitoreo de cumplimiento de objetivos SMART. Construcción de indicadores inteligentes a partir de los objetivos SMART. Un salto de calidad respecto del control de gestión tradicional.

MÓDULO 11. OKR (OBJETIVES AND KEY RESULTS), EL MÉTODO DE SILICON VALLEY

¿Por qué lo llaman el método de Silicon Valley? Las experiencias de INTEL y GOOGLE. En qué consiste la metodología OKR. Establecimiento de objetivos cumplibles. Un circuito que conecta estrategia, resultados y KPI. Formatos habituales de un OKR. El efecto cascada como un instrumento eficaz para delegar tareas. Beneficios de OKR: enfoque, alineación, compromiso, seguimiento, estiramiento. OKR y la Gestión por Resultados GPR ¿Por qué implementar OKR?

MÓDULO 12. LOS INDICADORES EN LA PRÁCTICA        

No se puede gestionar lo que no se puede medir. Tipos de indicadores: ratios, proporciones, índices, porcentuales, impacto, dato directo, encuestas. La importancia de los indicadores cualitativos. Los 10 mandamientos de un indicador. Las prevenciones de Charles Handy. Relaciones causa-efecto entre indicadores. La guerra de Vietnam y la “falacia McNamara”. Futuros indicadores clave de rendimiento: los KPI. Los cinco indicadores de Peter Drucker.

MÓDULO 13. EL BALANCED SCORECARD COMO UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN    

Un antes y un después: “Cuadro de Mando Integral”, de Kaplan y Norton. Las cuatro perspectivas. La Perspectiva de aprendizaje y la Perspectiva de los procesos internos, tienen la misión de crear valor ¿Para quién se genera valor? Para la Perspectiva del cliente, para fortalecer su cadena de valor, y para la Perspectiva financiera, donde el accionista aguarda balances y dividendos. La Oficina de Planeamiento y Control. Las atribuciones del Controller.

MÓDULO 14. TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA COMPLEJIDAD      

El impacto de la complejidad en la toma de decisiones estratégicas. Los problemas malditos: desafíos sin precedentes. El riesgo organizacional y la Norma ISO 31010. Desentrañar la incertidumbre para avizorar el futuro. Decisiones con información, con información incompleta, o sin información. El factor psicológico en la toma de decisiones: de Daniel Kahneman y su Teoría de la Perspectiva a Richard Thaler y su Economía del Comportamiento. Lo emocional.

MÓDULO 15. LA TEORÍA DE LOS VASOS COMUNICANTES Y SU APLICACIÓN A LA DISRUPCIÓN ECONÓMICA    

Las economías intervenidas y la teoría de los vasos comunicantes. Cómo apuntalar la estrategia en los ámbitos económicos con bloqueo de variables y en los subsecuentes procesos de ajuste generados por la liberación de los “tapones”. La disrupción desde dentro: el icónico caso Ciudad Honda y las tamadashi kai. La capacidad negociadora de los líderes: la Teoría de la Dominación de Francois Perroux. Posición competitiva, cooperativa o posicional. El BATNA.

MÓDULO 16. EL GERENCIAMIENTO DEL RIESGO         

Las expectativas al tomar decisiones: la “Teoría Maradoniana” de las tasas de interés. El pensamiento lateral aplicado a la estrategia: los 6 sombreros de E. De Bono. Sombrero blanco, neutro y objetivo; rojo, furia y emociones; negro, triste y pesimista; amarillo, alegre y positivo; verde, creatividad y nuevas ideas; azul, sintetizador y por encima de todo ¿Cisne Negro o Rey Dragón? Similitudes y diferencias. El tratamiento estratégico de los eventos de choque.